Assessment-Center-Stuide 2001 des Arbeitskreis AC e.V.

Die Assessment-Center-Studie 2001 wurde vom Arbeitskreis AC e.V. zusammen mit dem Lehrstuhl für Betreibswirtschaftslehre (Organisation, PErosnalwesen, Führungslehre) von Prof. Dr. Diether Gebert durchgeführt. Projektmitarbeiter waren Christoph Meyer zu Kniendorf und Diana Krause. Die hier wiedergegebenen Ergebnisse wurden kommentiert von Rainer Neubauer.

Fragenkatalog

0. Thema: Verbreitung AC; Beteiligung an der Studie

0.1 Wer hat mitgemacht in der Befragung

Immerhin 281 Fragebögen haben wir erhalten, was einer Rücklaufquote von ca. 17,6 Prozent entspricht. Angesichts der Mächtigkeit des Fragebogens ein schönes Ergebnis. Von diesen 281 Befragten wurde in 141 Fällen (ca. 50%) angegeben, dass sie ein AC einsetzen. Allerdings dürfte diese Quote die Verbreitung des AC im deutschsprachigen Raum eher überschätzen, weil sie mit der Ankündigung des Kongresses gekoppelt war und deshalb eher AC-Interessenten und Kenner zur Teilnahme animiert haben dürfte. Es zeigt sich auch, dass die Verbreitung des AC je nach Land deutlich unterschiedlich ausfällt. AC-Anwender scheinen in österreich eher eine Minderheit zu sein, während die Verbreitung in Deutschland und der Schweiz deutlich höher ausgeprägt ist.

0.2 Welche Branchen haben sich beteiligt?

Was die Branchen der Befragungsteilnehmer angeht, so zeigt sich eine breite Streuung. Die nachfolgende Tabelle zeigt, dass sich ein bunter Branchenmix an der Befragung beteiligt hat. Banken, Versicherungen und der öffentliche Dienst zeigen eher einen AC-überhang.

	AC ja	AC nein	gesamt
Banken	21	16	37
Baugewerbe		6	6
Bergbau	1	1	2
Chemie	14	23	37
EDV	5	4	9
Eisen	1	1	2
Elektro	10	3	13
Ernährung	4	2	6
Handel	6	12	18
KFZ-Bau	5	8	13
Textil		3	3
Medien	1	4	5
Maschinenbau	4	8	12
Versicherungen	25	4	29
Sonstiges	11	26	37
öffentl. Dienstleister	20	7	27
Energieversorger, Erdöl	1	4	5
Telekom, IT	5	2	7

0.3 Wie ist die Technik in Deutschland, österreich und der Schweiz verbreitet?

Die nachfolgende Tabelle zeigt, wie die länderspezifische Verteilung unserer Befragten aussieht und wie verbreitet der AC-Einsatz bei unserer Stichprobe pro Land ist.

derzeit AC Einsatz
	ja	nein
Deutschland	100	80	181
Österreich	19	50	69
Schweiz	18	10	28
Sonstige	3		3
Gesamt	141	140	281

Man sieht, dass Assessment Center mehr in Deutschland und der Schweiz verbreitet sind als in österreich. Diese Aussage gilt natürlich nur, wenn man unserer Befragung Repräsentativität zubilligt. Die können wir leider nicht garantieren, glauben jedoch, dass der festgestellte Trend eine gewisse allgemeine Aussagekraft für die drei Länder hat.

0.4 Wann wurde die AC-Technik in der jeweiligen Firma erstmalig eingesetzt?

Dass unsere Stichprobe einen schönen überblick über die Entwicklungsgeschichte des AC gibt, zeigt folgende Grafik über den jeweiligen Zeitpunkt des ersten Einsatzes eines AC. Von absoluten Neulingen im Jahr 2000 reicht die Palette zurück bis zu "AC-Dinosauriern" aus den 60er und 70er-Jahren. Diese Grafik zeigt darüber hinaus ein wichtiges Ergebnis, das wir so nicht unbedingt erwartet hätten: Der erste kräftige Schub des AC-Einsatzes tritt Ende der 70er-Jahre ein mit der Gründung des Arbeitskreises (1977) dann flaut die Welle wieder ab, um sich Mitte der 80er erneut aufzubauen. Die Wiedervereinigung in Deutschland sorgt dann für einen deutlichen Schub. (Das Loch 1991 kann auch mit Erinnerungsverzerrungen unserer Befragten zu tun haben, die sich vielleicht nicht an das konkrete Jahr aber an die Wiedervereinigung als Auslöser erinnern.) Erstaunlich finden wir, das der Einsatz des AC in den späten 90ern kontinuierlich zunimmt, obwohl für diese Zeit von vielen Universitätsvertretern der Tod des AC geweisagt wurde und obwohl in den letzten Jahren Personaleinsparungen und vor allem die Verflachung von Hierarchien einen Rückgang des AC-Einsatzes vermuten lassen würden.

0.5 Wie groß sind die Unternehmen, die AC einsetzen

Bei der Größe der Unternehmen gemessen an der Mitarbeiteranzahl finden wir ebenfalls eine bunte Mischung. Dabei fällt auf, dass nicht mehr nur die ganz großen AC einsetzen, sondern dass auch viele Unternehmen über einer Mitarbeiteranzahl von 500 bereits zu diesem Mittel der Auswahl oder Potenzialanalyse greifen.


	AC ja	AC nein	gesamt
bis 500	16	66	82
bis 2.000	49	49	98
bis 5.000	26	18	44
bis 10.000	13	4	17
bis 20.000	16	1	17
über 20.000	20	2	22

0.6 Wie viele AC führen die Unternehmen und Organisationen pro Jahr durch?

Natürlich interessiert uns auch die Routine im Umgang mit AC (gemessen an der Häufigkeit des jährlichen Einsatzes). Relativ betrachtet sitzen die Poweruser vor allem in der Schweiz, während in Deutschland das Spektrum vom Gelegenheitsnutzer (1 mal pro Jahr) bis zum Dauereinsatz reicht. österreich scheint dagegen das AC weniger zu forcieren.

Anzahl AC pro Jahr im Unternehmen (nach Ländern)

Anzahl	Deutschland	Österreich	Schweiz	Sonstiges	gesamt
1	12	6			18
2-4	37	6	4	1	48
5-8	16	3	3		22
9-11	4		1		5
12-15	4	3	2	1	10
> 15	28	1	8	1	38
Gesamt	101	19	19	1	141

1. Thema: AC-Ziele, Auftragsklärung und Vernetzung

1.1 Welche Ziele werden mit dem AC-Einsatz verfolgt?

Hauptzielsetzungen der eingesetzen AC		Häufigkeit	Prozent
Gesamt		141	100,00
Personalauswahl		157*	110,00 *
	Organisationsinterne Teilnehmer	47	33,0
	Organisationsexterne Teilnehmer	110	78,0
Potentialanalyse		114	80,08
	Organisationsinterne Teilnehmer	101	71,6
	Organisationsexterne Teilnehmer	13	9,2
Erhebung Trainingsbedarf		93	66,0
	Organisationsinterne Teilnehmer	82	58,2
	Organisationsexterne Teilnehmer	11	7,8

* In manchen AC zur Personalauswahl werden interne und externe Personen zusammen betrachtet; daher ergibt sich der scheinbar unsinnige überhang in den Prozentzahlen.

Wir möchten allerdings darauf aufmerksam machen, dass es sicher nicht ganz unproblematisch ist, Interne und Externe mit ihren jeweils sehr unterschiedlichen Erfahrungshintergründen in einen AC-Auswahltopf zu werfen.

Ein weiteres Ergebnis dieser Tabelle scheint uns bemerkenswert. Die Zielsetzung Personalauswahl spielt in den Unternehmen de facto eine sehr große Rolle. Damit wird die Frage, wie man den Teilnehmern gegenüber mit diesem Auswahlziel umgeht, ungeheuer wichtig. Auch im Rahmen unserer Beratungstätigkeit konfrontieren uns viele Unternehmen mit dem Ziel Auswahl und der hinzugefügten Forderung "es darf aber keine Verlierer geben". Leider haben wir es in unserer Studie versäumt, diese Verliererproblematik explizit zu hinterfragen. Nach unserer Erfahrung hilft in dieser Frage keine noch so ausgeklügelte Psychotaktik, solange sie auf Verschleierung oder wohlwollende Motivierungen a la "wer es ins AC geschafft hat, hat schon gewonnen, selbst wenn er im AC nicht so günstige Botschaften erhält". Der einzige Weg, den wir in dieser Frage für gangbar halten, ist die transparente Darstellung der Auswahlfrage überhaupt, die transparente Darstellung dessen, was die Teilnehmer erwartet und eine faire Behandlung derer, die nicht gut abgeschnitten haben. Das heißt, das dieser Personenkreis aktiv erlebt, dass sich das Unternehmen nach dem AC aktiv weiter mit der Zukunft des Mitarbeiters auseinandersetzt. Quasipsychotherapeutisches Wundenlecken im Kreise der AC-Auswahlopfer erfüllt nach unserer Meinung diese Forderung nicht, sondern vertieft lediglich das verständliche Verlierererleben dieser Teilnehmer. Die gemeinsame Diskussion um individuelle Entwicklungsalternativen, ein glaubwürdiges Alternativangebot das auf die vorhandenen Stärken der Mitarbeiter zugeschnitten ist kommt der Forderung wesentlich näher. Kurz gesagt, das Verlierersyndrom bekämpft man effizient nicht mit Psychokunststücken sondern mit transparenter, am individuellen Mitarbeiter ausgerichteter Erforschung alternativer Möglichkeiten. Diese Strategie wird leider allzu oft als unrealistische Humanitätsduselei verstanden, durch die das Unternehmen sich sozusagen verpflichtet, jedem Mitarbeiter ein glückliches Berufsleben auf dem Silbertablett zu servieren. Dieses Ziel wäre in der Tat unsinnig, weil prinzipiell nicht erfüllbar. Uns geht es bei dieser Strategie schlicht darum, Stärken von Mitarbeitern nicht deshalb brachliegen zu lassen, weil sie in eine bestimmte Anforderungsschablone eines spezifischen AC nicht passen. Die Aufgabenpaletten der Unternehmen werden immer vielfältiger und heterogener, die alte Trennung zwischen Fach- und Führungskräften hat bei den meisten bereits jede Klarheit verloren. Unter dieser Voraussetzung hielten wir es für fatal, mit dem klassischen Denken nach Gutsherrenart "wer wirklich was auf dem Kasten hat , wird selbstverständlich Führungskraft " im Umkehrschluss Kapital schlicht zu vernichten.

1.2 Welche Personen gaben den Anlass für die AC-Einführung?

Zunächst ist ja einmal interessant, von wem die AC-Einführung ausging. In den meisten Fällen wurde die Personalabteilung aktiv. In immerhin 20% der Fälle jedoch kam die Forderung von ganz oben. In ebenfalls fast 20% ergreift ein einsamer interner Experte die Initiative und nimmt die Sache (offensichtlich erfolgreich) in die Hand.

Wer gab Anlass für Einführung	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	138	100,0
Personalabteilung	77	55,8
Vorstand	28	20,3
Interner Experte	27	19,6
Externer Berater	11	8,0
Sonstige	6	4,3

1.3 Was hat die AC-Einführung ausgelöst, beeinflusst?

Auf die Idee ein AC zu entwickeln, muss man ja erst einmal kommen. Deshalb haben wir auch nach den Auslösern hierfür gefragt. Mundpropaganda im Austausch mit anderen Firmen ist hierbei der Hauptauslöser. Manchmal kommt von oben auch ein Startauftrag, wenn Vorstände von Kollegentreffen nach Hause kommen und "erschreckt" feststellen "na so was, wir haben kein AC". Immerhin fast 18% halten sich an existierende Standards, wobei wir hoffen dass die Standards der Arbeitskreises AC eine Rolle spielten. Relativ wenig Auslösewirkung geht von fleißigen Autoren (wie uns) aus, die sich seit Jahrzehnten die Finger zum Thema wund schreiben (schon irgendwie enttäuschend diese Erkenntnis).

Wer war Auslöser für Einführung	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	136	100,0
Erfahrungen anderer Unternehmen	75	55,1
Ein Startauftrag	34	25,0
Existierende Standards	24	17,6
Sonstige	16	11,8
Publikationen	15	11,0

1.4 Wird das AC für interne, externe oder beide Mitarbeitergruppen eingesetzt?

Für welche Zielgruppen werden AC eingesetzt	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	141	100,0
Nur interne Mitarbeiter	31	22,0
Nur externe Bewerber	28	19,9
beide	82	58,2

Es gibt also keine differenzierende Konzentration nach internen oder externen Personengruppen.

2. Thema: Anforderungsanalyse

2.1 Wurde eine systematische Anforderungsanalyse durchgeführt?

87,2% aller AC beruhen nach Angaben der Befragten auf einer stellenspezifischen Anforderungsanalyse.

2.2 Wie werden für die AC die Anforderungen erhoben oder festgelegt?

Die nachfolgende Tabelle gibt Auskunft über die Häufigkeit der Methoden.

Eingesetzte Methoden der Anforderungsanalyse	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	125	100,0
Befragung Vorgesetzte	85	68,0
Aus Stellenbeschreibung abgeleitet	64	51,2
Workshop, Festlegung im Team	60	48,0
Anforderungen durch Expertenurteil	41	32,8
Befragung Stelleninhaber	40	32,0
Sonstige Methoden	8	6,4

Die Vorgesetztenbefragung scheint immer noch die klassische Methode der Anforderungserhebung zu sein. Viele leiten ihre Anforderungen jedoch auch schlicht aus Stellenbeschreibungsmaterial ab. Diese Methode ist nicht ganz ohne Probleme, wenn sie nicht durch andere Methoden zumindest flankiert wird.. Sie ist beliebt, weil sie scheinbar auf objektiven Material fußt. Allerdings sind Stellenbeschreibungen oft für ganz andere Zwecke erstellt worden (z.B. Stellenbewertung, Eingruppierung in Gehaltssysteme). Jeder Praktiker weiß, dass solche Zwecke den Erfindungsreichtum geradezu beflügeln, um einen Mitarbeiter wie gewünscht entlohnen oder befördern zu können. Mit der wirklichen Wirklichkeit der Aufgaben auf der Stelle muss die Stellenbeschreibung deshalb nicht unbedingt sehr konform gehen.

2.3 Werden die Ergebnisse der Anforderungsanalyse regelmäßig überprüft?

regelmäßige überprüfung der Anforderungsanalyse
		Häufigkeit	Prozent
Prüfung	ja	92	69,7
	nein	40	30,3
	Gesamt	132	100,0

2.4 Wie viele Anforderungsmerkmale werden beobachtet und beurteilt?

Anzahl der Anforderungsdimensionen
		Häufigkeit	Prozent
Anzahl	4-5	19	14,3
	6-7	45	33,8
	8-10	40	30,1
	11-15	23	17,3
	> 15	6	4,5
	Gesamt	133	100,0

2.5 Welche Beobachtungsmerkmale kommen in einem AC am häufigsten zum Einsatz?

Es ist selbstverständlich, dass die Namen von Anforderungsmerkmalen nur Bezeichner für Inhalte sind und nicht für die Inhalte selbst stehen. Dennoch gibt die nachfolgende Merkmalsliste einen ungefähren überblick über die Beobachtungsschwerpunkte von AC in der Praxis.

Welche Beobachtungsmerkmale werden eingesetzt	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	140	100,0
Kommunikationsfähigkeit	124	88,6
Durchsetzungskraft	121	86,4
Kooperationsfähigkeit	119	85,0
Führungskompetenz	107	76,4
Konfliktfähigkeit	104	74,3
Problemlösefähigkeit	98	70,5
Zielorientierung	91	65,5
Systematisches Denken	91	65
Entscheidungsfreude	87	62,1
Belastbarkeit	83	59,3
Engagement	81	57,9
Kreativität	65	46,4
Organisationstalent	63	45,0
Kundenorientierung	57	40,7
Offenheit	53	37,9
Authentizität	40	28,6
Delegationsfähigkeit	40	28,6
Fachwissen	20	14,3
Charisma	15	10,7
Ambiguitätstoleranz	10	7,1

2.6 Wozu werden die Anforderungsmerkmale im AC eingesetzt?

Die meisten Anwender erhoffen sich eine genauere Erfassung des Verhaltens bzw. der Persönlichkeit der Teilnehmer. Wir sind da etwas skeptischer, was die Genauigkeit angeht, weil sich dieses Ziel naturgemäß nur zum Teil verwirklichen lässt. Wie wir alle schmutzen halt Beobachter auch subjektiv und dieser Umstand lässt sich nicht durch noch so viele Trainings beheben. Deshalb leisten Merkmale eine wertvolle Diskussions- und Verständigungshilfe. Dies wird ebenfalls von vielen Praktikern als Ziel der Anforderungsmerkmale gesehen.

Anforderungsmerkmale dienen als Beobachtungsmerkmale im AC folgendem Zweck	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	139	100,0
Dienen der genaueren Erhebung des Verhaltens/ der Persönlichkeitsstruktur der Teilnehmer	120	86,3
Diskussionsgrundlage, Verständigungshilfe zwischen Beobachtern	81	58,3
Können zu anderen Auswahl- bzw. Beurteilungskriterien in Beziehung gesetzt werden.	52	37,4
Sonstige Zwecke	8	5,8

2.8 In wieweit wurden die Merkmale systematisch aus der Anforderungsanalyse abgeleitet?

84,4% unserer Befragten bezogen sich sich bei der Definition der Merkmale in mittleren oder hohen Maße auf die Ergebnisse der Anforderungsanalyse.

systematische Ableitung aus Anforderungsanalyse

Maß	Häufigkeit	Prozent
gar nicht	6	4,3
in geringem Maße	16	11,3
in mittlerem Maße	59	41,8
in hohem Maße	60	42,6
Gesamt	141	100,0

3. Thema: Vorauswahl

3.1 Gibt es eine bedarfsorientierte Personalplanung vor dem AC?

Eine bedarfsorientierte Personalplanung spielte nach Angaben der Befragten in 94 Fällen (69,1%) eine Rolle bei der Vorauswahl. Dieser Prozentsatz ist erstaunlich hoch. Unsere Erfahrung und die vieler Kollegen sieht auf diesem Feld eher Nachholbedarf.

3.2 Wie erfolgt die Vorauswahl?

Wie erfolgt Vorauswahl	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	141	100,0
Durch Vorgesetztenvorschlag	94	66,4
über Bewerberunterlagen	66	46,8
über Personalbeurteilungen	38	27,0
Durch Selbstnominierung	33	23,4
Sonstige	19	13,5

4. Thema: übungskonstruktion

4.1 Sind die übungen spezifisch für die spätere Funktion?

90,6% der Befragten schätzen ihre übungen als in einem hohen oder mittleren Maße typisch für die spätere Funktion ein. Dies ist ein verblüffend hohes Maß, bei dem man auch ein hohes Maß an funktionsspezifischer übungsentwicklung erwarten würde (siehe Frage 4.8)

wie typisch für die spätere Funktion

wie typisch	Häufigkeit	Prozent
gar nicht	3	2,2
gering	10	7,2
mittel	48	34,5
hoch	78	56,1
Gesamt	139	100,0

4.2 Welche übungstypen werden am häufigsten eingesetzt?

Eingesetzte übungsarten	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	141	100,0
Gruppendiskussion	134	95,0
Präsentation	124	87,9
Zweiergespräch	116	82,3
Fallstudie	90	63,8
Postkorb	71	50,4
Sonstige Methoden	41	29,5

4.4 Werden in Zweiersituationen Rollenspieler eingesetzt?

Immerhin 55,6 % setzen Rollenspieler ein. Viel interessanter ist jedoch, wer die Rolle des Rollenspielers übernimmt (sieh Frage 4.5)

Rollenspieler in Zweiersituationen
Rollenspieler	Häufigkeit	Prozent
ja	65	55,6
nein	52	44,4
Gesamt	117	100,0

4.5 Wer spielt den Rollenspielpartner für die Teilnehmer?

Immerhin 38,5% der Befragten lassen die Teilnehmer direkt aufeinander los oder traktieren sie mit Beobachtern als Partner. Letzteres geht gerade noch, wenn der Beobachter eine Vorgesetztenrolle spielt. Besonders paradox wirds allerdings dann, wenn der Beobachter einen Mitarbeiter spielt. Der Teilnehmer weiß einerseits genau, dass da ein Entscheider über seine Zukunft vor ihm sitzt, den er gleichzeitig spontan in seiner Rolle als Mitarbeiter behandeln soll. Die Beobachter sind in dieser Doppelrolle ebenfalls nicht zu beneiden. Sie sollen richtig Rollenspielen und gleichzeitig beobachten und bewerten. Immerhin 56,6% setzen eigene Rollenspieler ein und schaffen so für alle Seiten faire Bedingungen.

Gesprächspartner in Zweiergesprächen
wer ist Rollenspieler	Häufigkeit	Prozent
anderer Teilnehmer	11	9,0
Beobachter	36	29,5
Rollenspieler	69	56,6
Sonstiger	3	2,5
Beobachter oder Rollenspieler	1	,8
Teilnehmer oder Rollenspieler	1	,8
Teilnehmer oder Beobachter	1	,8
Gesamt	122	100,0

4.6 Wie viele übungen werden in einem AC eingesetzt?

Der Schwerpunkt der übungszahl pro AC liegt zwischen 4-7 übungen. Immerhin fast 20% setzen aber 8 und mehr übungen ein.

Anzahl der übungen pro AC
Anzahl übungen	Häufigkeit	Prozent
=<3	8	5,7
4-5	72	51,1
6-7	34	24,1
8-9	13	9,2
10-11	11	7,8
>11	3	2,1
Gesamt	141	100,0

4.7 Wie hoch ist der Anteil mündlicher übungen?

Bei den meisten AC (86,4%) liegt er zwischen 50 und 100%.

Anteil mündlicher übungen
Anteil	Häufigkeit	Prozent
=<25%	1	,7
26-50%	18	12,9
51-75%	62	44,3
>75%	59	42,1
Gesamt	140	100,0

4.8 Wurden die übungen spezifisch für das Unternehmen entwickelt?

Es zeigt sich, dass die meisten AC aus bereits vorhandenen Lösungen angepasst werden. Das kann heißen, dass die Unternehmung auf frühere eigene AC zurückgreift oder dass ein externer Berater sein Standard-AC anpasst. Dabei ist allerdings der Begriff "Anpassung" nach unserer Erfahrung recht dehnbar.

individueller Zuschnitt des AC
	Häufigkeit	Prozent
bereits auf dem Markt vorhanden	5	3,6
unternehmensspezifische Anpassung	81	57,9
vollständige Eigenentwicklung	54	38,6
Gesamt	140	100,0

4.9 Welche Verfahren außer Situationssimulationen werden im AC noch eingesetzt?

Die nachfolgende Tabelle zeigt, dass vor allem Interviews und Informationen über den beruflichen Werdegang im AC Verwendung finden. Mit deutlichem Abstand finden sich zu 15-20% psychologische Tests - ein Kapitel für sich.

Andere Bewertungsquellen im AC	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	140	100,0
Interview	81	57,9
Informationen über beruflichen Werdegang	47	33,6
Intelligenztest	27	19,3
Computergestützte Verfahren	24	17,1
Persönlichkeitstests	22	15,7
Sonstige Methoden	15	10,7
Biografischer Fragebogen	12	8,6

4.10 Werden Methoden wie peer-Rating oder Selbsteinschätzung eingesetzt?

Fast die Hälfte lässt im AC die Teilnehmer sich selbst einschätzen, während die Einschätzung durch andere Teilnehmer (peer-Rating) eher die Ausnahme darstellt.

Andere Einschätzungsquellen im AC	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	140	100,0
Peer rating	22	15,7
Selbsteinschätzung	68	48,6

4.11 Wie hoch ist der Anteil spezifisch für ein AC neu entwickelter übungen?

Fast die Hälfte der AC-Betreiber entwickelt über 50% der übungen neu.

Anteil spezifisch neu entwickelter übungen
Anteil	Häufigkeit	Prozent
=<25%	31	22,3
26-50%	42	30,2
51-75%	24	17,3
>75%	42	30,2
Gesamt	139	100,0

5. Thema: Beobachtertrainung und -konferenz; Entscheidungsprozesse

5.1 Findet das Beobachtertraining separat vom AC statt?

Natürlich werden die Beobachter vor jedem AC kurz eingewiesen. Die meisten Unternehmen (81,6%) jedoch bereiten ihre Beobachter auch noch in einem separaten Training auf ihre Aufgaben vor.

5.2 Woher kommen die Beobachter im AC?

Die meisten AC setzen eine Mischung von Beobachtern aus verschiedenen Funktionen des Unternehmens ein. Führungskräfte aus der Linie gehören sozusagen zur Standardausstattung. Erstaunlich häufig werden jedoch auch Mitarbeiter aus der Personalabteilung herangezogen. Dies dürfte vor allem durch die AC zur Auswahl Externer bedingt sein. Immerhin noch 37,6% setzen Externe als Beobachter ein. Diese müssen nicht alle Berater sein, es könnte sich zu einem gewissen Teil auch um Beobachter aus anderen Konzernteilen handeln. Externe Berater kommen jedoch nach unserem Geschmack viel zu häufig zum Einsatz. Personalentscheidungen sind Firmensache und sollten von den jeweils Verantwortlichen im Unternehmen getroffen und verantwortet werden. (Dies ist unsere subjektive Meinung als externe Berater.) Natürlich gibt es viele scheinbar logische Argumente, externe Berater als Beobachter anzuheuern (weiterer Blick, mehr Vergleichsmöglichkeiten, größere Beobachtungsexpertise, höhere "Objektivität"). Auffällig ist jedoch, dass diese Argumente meist von den Beratern selbst kommen. Von den intern Verantwortlichen hört man sie meist nicht zu Beginn der AC-Einführung, sondern erst dann, wenn man die manchmal leidige Suche nach internen Beobachtern satt hat und die Schwierigkeiten mit Externen zu beheben hofft. Insgesamt leidet bei dieser Strategie jedoch die Verankerung des Verfahrens im Unternehmen und dies ist auf Dauer auch für die hausintern Verantwortlichen gefährlich.

Wer ist Beobachter im AC ?	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	141	100,0
Führungskräfte Linie	127	90,1
Mitarbeiter Personalabteilung	105	74,5
Führungskräfte Stab	67	47,5
Organisationsexterne (z.B. Berater)	53	37,6
Sonstige Beobachter	31	22,0

5. 3 Wie viele Beobachter werden pro AC eingesetzt?

Vier bis sechs Beobachter scheint immer noch die Standardausstattung von AC zu sein.

Wie viele Beobachter werden im AC eingesetzt?
Anzahl	Häufigkeit	Prozent
1	2	1,4
2-3	20	14,2
4-5	56	39,7
6-7	45	31,9
8-9	14	9,9
>9	4	2,8
Gesamt	141	100,0

5.4 Wie lange dauert ein Beobachtertraining?

Jeder Mensch ist irgendwie in der Lage, bei Bedarf oder Laune Urteile über andere abzusondern. Dazu braucht er keine Ausbildung, wenn er mit seinen Urteilen nicht auch Konsequenzen zu verantworten hat. Ein AC jedoch ist ein recht komplexes Aufgabengefüge, das man kennen muss, um mit ihm als Beobachter angemessen umgehen zu können. Auch die Verhaltensbeobachtung selbst ist entgegen landläufiger Meinung ein recht anspruchsvolles Geschäft, das auch erfahrene Führungskräfte nicht automatisch in der Führungstätigkeit zu beherrschen lernen. Deshalb war es für uns etwas erstaunlich, mit wie wenig Training die meisten Unternehmen ihre Beobachter zu AC-Entscheidern stempeln. 88% begnügen sich mit maximal einem Tag. In dieser Tabelle sind darüber hinaus nur die Unternehmen aufgeführt, die überhaupt ein separates Beobachtertraining durchführen.

Wie lange dauert das Beobachtertraining ?
Dauer in Tagen	Häufigkeit	Prozent
bis 0,5	56	48,3
1	46	39,7
2	12	10,3
3	2	1,7
Gesamt	116	100,0

5.5 Gibt es in der Beobachterkonferenz einen Leiter?

Eine Zweidrittelmehrheit der AC-Betreiber setzt einen Leiter für die Beobachterkonferenz ein. Im Idealfall ist dies ein neutraler Moderator, der selbst keine Aktien im Entscheidungsprozess hat, sondern nur dafür sorgt, dass alle Beobachter sich an die Spielregeln halten, die Beobachter alle zu Wort kommen und jeder Teilnehmer sorgfältig besprochen wird.

Gibt es einen definierten Leiter der Beobachterkonferenz?
	Häufigkeit	Prozent
ja	83	66,9
nein	41	33,1
Gesamt	124	100,0

5.6 Welche Hilfsmittel bekommen die Beobachter an die Hand?

Auch hier waren wieder Mehrfachantworten möglich, sodass sich die Prozentspalte nicht auf 100 ergänzt. Die üblichen Hilfsmittel dienen allesamt dazu, die Beobachter bei der Verhaltensprotokollierung zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass die Beobachter auch noch in der Beobachterkonferenz auf konkrete Verhaltensbeobachtungen zurückgreifen können. Der Unterschied zwischen Verhaltensprotokollen pro übung und Verhaltenschecklisten ist allerdings größer als man zunächst annehmen würde. In den Protokollen beschreiben die Beobachter meistens frei, was sie in der übung gesehen haben. Checklisten versuchen die Aufgabe zu vereinfachen, indem sie den Beobachtern bereits vorformulierte Beobachtungshinweise geben, die diese dann entweder in ihre Beschreibungen übernehmen oder einfach ankreuzen können. In unserer Praxis haben wir mit beidem experimentiert. Dabei ist uns immer wieder aufgefallen, dass Checklisten die Beobachtung oft auf ein paar Standardversatzstücke reduzieren. Wir glauben, dass der Beobachter in der freien Beschreibung zwar über mehr Arbeit fluchen wird, sich aber auf diese Weise dem tatsächlichen Teilnehmer aufmerksamer widmet und ihn so individueller erfasst. Bei der Checkliste schaut er mehr nach dem Motto hin, "welche Beschreibung könnte passen, welche glaube ich gesehen zu haben". Der dahinterliegende Erkenntnisprozess kann sich fundamental von der freien Beschreibung unterscheiden, hat aber den unleugbaren Vorteil irgendwie ökonomischer zu sein und die Beobachter auf ein einheitliches Beobachtungsraster einzuschwören.

Welche Hilfsmittel bekommen Beobachter zur Hand?	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	141	100,0
Verhaltensprotokolle pro übung	87	61,7
Verhaltenschecklisten	81	57,4
Verhaltensnahe Beschreibungen	81	57,4
Rechnergestützte Profile	13	9,2
Sonstige Hilfen	9	6,4

5.7 Wer trainiert die Beobachter für ihre AC-Aufgaben?

Meist sind es Mitarbeiter der Personalabteilung oder externe Berater. Manche Befragte setzen auch ein Tandem aus internen und Externen ein (deshalb übersteigt die Prozentspalte in der Summe die 100%).

Wer trainiert die Beobachter?	Häufigkeit	Prozent
Gesamt	119	100,0
Mitarbeiter Personalabteilung	74	62,2
Externe Berater	64	53,8
Sonstige Beobachtertrainer	8	6,7

5.8 Wie werden die Beobachtungen und Einzelbeurteilungen im AC zu einem Gesamtergebnis pro Teilnehmer integriert?

Die überwältigende Mehrheit greift hier zum integrativen Konsensurteil. Alle Beobachtungen und Einzelbeurteilungen pro Teilnehmer werden dabei auf den Tisch gelegt und unter den Beobachtern so lange diskutiert, bis eine Gesamtsicht des Teilnehmers herausgearbeitet wurde und ein Urteil, eine Empfehlung zu diesem Teilnehmer ausgesprochen werden kann, die alle Beobachter im Konsens mittragen können. Dieser Prozess dauert natürlich länger als die Methoden statistische Auswertung (Berechnung von Gesamtpunktzahlen und Entscheidung auf dieser Basis) sowie Mehrheitsabstimmung, die ebenfalls Zeit in der Beobachterkonferenz einspart. Nach unserer Erfahrung gehen allerdings bei der statistischen Auswertung und bei der Mehrheitsabstimmung wertvolle qualitative Einsichtsmöglichkeiten in die manchmal widersprüchlichen Stärken und Schwächen der Teilnehmer verloren. Ausgerechnet in der Beobachterkonferenz Zeit sparen zu wollen, erscheint auch aus folgendem Grund wenig sinnvoll: Man konstruiert mit viel Mühe ein aufwendiges AC, beobachtet die Teilnehmer aus den verschiedensten Blickwinkeln in verschiedensten Situationen. Dann verzichtet man auf das Einfahren der potentiell möglichen Ernte, indem man die Vielfalt in einem mechanischen Akt (Statistik) oder einem flotten Mehrheitsentscheid wieder vom Tisch fegt. Deshalb raten auch wir weiterhin zur integrativen Konsensmethode, bei der man am ehesten einen vernünftigen Return of Investment aus dem Verfahren AC herausbekommt.

Wie werden die Beobachtungsdaten integriert?
Art Urteilsbildung	Häufigkeit	Prozent
integratives Konsensurteil	119	85,0
statistische Auswertung	9	6,4
Mehrheitsabstimmung	9	6,4
Sonstiges	3	2,1
Gesamt	140	100,0

5.9 + 5.10 Können schlechte Leistungen im AC untereinander kompensiert werden?

Im AC kommt es immer wieder vor, dass einzelne Teilnehmer, die über viele Stärken verfügen, in einzelnen Merkmalen oder übungssituationen gravierende Schwächen zeigen. Die nachfolgende Tabelle verdeutlicht, dass in der Praxis Ausfälle in einzelnen übungen eher toleriert werden als in einzelnen Merkmalen.

Können schlechte Leistungen im AC kompensiert werden?
Kompensierbar ja	Häufigkeit	Prozent
In einzelnen Merkmalen	71	51,1
In einzelnen übungen	113	80,1
Gesamt	139	100,0

6. Thema: Ablaufdesign und Durchführung; Varianten

6.1 Von wem wird in der Praxis das AC konstruiert?

Wie die Tabelle zeigt, dürfte sich die Beteiligung externer Berater an der AC-Entwicklung ziemlich genau die Waage halten mit AC, die mit eigenen Mitarbeitern firmenintern entwickelt wurden. Obwohl dies aus den Daten nicht eindeutig klärbar ist, dürfte eine Teamarbeit zwischen internen und externen recht häufig sein. Die Daten besagen jedoch auch, dass viele Unternehmen die mit der Zeit gewonnene Expertise zu eigenständigen Entwicklungen mit firmeninternem Knowhow nutzen.

Wer hat das AC-Design in der Hauptsache entwickelt ?
wer entwickelt	Häufigkeit	Prozent
interner Experte	37	26,2
externer Experte	48	34,0
Teamarbeit	48	34,0
Sonstiger	2	1,4
Mehrfachnennung	6	4,3
Basis	141	100,0

6.2 Wie firmenspezifisch ist das AC zugeschnitten?

In der Praxis geht es oft um die Frage, ob eine Firma ihr AC selbst entwickelt und so dafür sorgt, dass das Verfahren auf die Unternehmensgegebenheiten gut angepasst ist oder ob sie es fertig entwickelt von einem Berater kauft. Unter unseren Befragten gaben lediglich 5 Unternehmen an, das AC fix und fertig von einem Berater gekauft zu haben. Immerhin 38,6% verfügen über vollständige Eigenentwicklungen, die sicherlich beste Lösung, die jedoch entsprechendes Knowhow auf Seiten der Unternehmung voraussetzt.

individueller Zuschnitt des AC ?
	Häufigkeit	Prozent
Keiner (bereits auf dem Markt vorhanden)	5	3,6
unternehmensspezifische Anpassung	81	57,9
vollständige Eigenentwicklung	54	38,6
Basis	140	100,0

Am breitesten ist die Kategorie "unternehmensspezifische Anpassung" besetzt. Allerdings ist diese Kategorie nach unserer Erfahrung auch etwas schwammig. Anpassung kann heißen, dass eigene Experten und externe Berater tatsächlich in einem Team kooperieren und so zu einer tatsächlich firmenspezifischen Lösung kommen. Sie kann leider auch heißen, dass der Berater vorfabrizierte übungen kosmetisch ein bisschen abwandelt und diese Kosmetik dann als firmenspezifisch gilt. Ob eine firmenspezifischer Zuschnitt erfolgt ist, der diesen Namen tatsächlich verdient, lässt sich relativ einfach daran ablesen, ob bei der Konstruktion eine empirische Anforderungsanalyse Ausgangspunkt der tatsächlichen Neukonstruktion war oder der Griff in einen vorhandenen Merkmals- und übungspool am Anfang stand. Wir vermuten, dass leider in der Kategorie "Anpassung" auch viele Fälle von oberflächlicher Kosmetik zu finden sein dürften. Deshalb haben wir geprüft, wie spezifisch die Verfahren je nach Herkunft des Hauptentwicklers sind.

6.3 Wie lange dauert ein AC üblicherweise?

Es gibt eine große Bandbreite in der Dauer von AC. 86,3% der Verfahren liegen zwischen 1 bis 3 Tagen. Ob ein Verfahren unter einem halben Tag noch der Definition AC entspricht, wagen wir allerdings stark zu bezweifeln. Der Vergleich zwischen Auswahl- und PotentialAC zeigt allerdings, dass erstere in der Regel kürzer sind als letztere.

Wie lange dauert das AC ?
Dauer in Tagen	Häufigkeit	Prozent
bis 0,5	5	3,6
1	52	37,1
2	45	32,1
3	24	17,1
4	9	6,4
>4	5	3,6
Gesamt	140	100,0

6.4 Wie regelmäßig werden die AC weiterentwickelt?

51,9 Prozent der Firmen verändern ihr AC ständig oder häufiger. Dabei dürfte es weniger um die Grundkonstruktion als um die Anpassung von übungen und Merkmalen gehen. Auswahl-AC werden oft modifiziert, um das Bekanntwerden der übungsinhalte unter Bewerbern in Grenzen zu halten. Von einer echten Weiterentwicklung kann man nach unserer Auffassung erst dann sprechen, wenn ein Verfahren laufend evaluiert wird und aus der Evaluation auch konstruktive Konsequenzen gezogen werden.

Wie regelmäßig wird das AC weiterentwickelt ?
wie oft	Häufigkeit	Prozent
selten	14	10,2
gelegentlich	52	38,0
häufiger	32	23,4
ständig	39	28,5
Basis	137	100,0

6.5 Wie heißt eigentlich das AC innerbetrieblich?

Immer wieder hören wir, dass Firmen sich scheuen, ihr AC Assessment Center zu nennen. In den 70ern und 80ern war die Scheu meistens noch mit der Ablehnung von "neumodischen Amerikanismen" gekoppelt. Später dann litt der Ruf des AC darunter, dass unter dieser Namensflagge eine Vielzahl von Vorgehensweisen segelte, die zum Teil unsinnig, manchmal sogar den Teilnehmern gegenüber feindselig waren. Der Arbeitskreis AC hat mit den Standards der Assessment Center Technik definitorisch klargelegt, welche Vorgehensweisen aus seiner Sicht unter den Begriff Assessment Center fallen und welche definitiv nicht.

Wie heißt das AC innerbetrieblich?
Name des AC	Häufigkeit	Prozent
Assessment-Center	70	49,6
Auswahlseminar	2	1,4
Förderseminar	2	1,4
Personalentwicklungsseminar	30	21,3
Feed-back-Center	1	,7
Sonstiger Name	36	25,5
Basis	141	100,0

Immerhin 49,6% stehen zum Namen AC. Personalentwicklungsseminar ist fast ausschließlich ein Synonym für PotentialAC. Auf welche Namen man in der Praxis sonst noch kommen kann, zeigt die nachfolgende Tabelle.

Wie heißen AC im Unternehmen sonst noch?
Sonstige Namenskreationen	Häufigkeit	Prozent
Keine sonstigen Namen außer den gängigen	101	71,6
Assessment- und Development Center	1	,7
AC zur Potentialanalyse	1	,7
Assessed Workshop	1	,7
Aufnahmeworkshop	1	,7
Auswahlverfahren	3	2,1
Beratungstag	1	,7
Bewerber-Veranstaltung	1	,7
Bewerbertag	1	,7
Der ideale Mitarbeiter/Vorgesetzte	1	,7
Development Center	5	3,5
Dialog-workshop	1	,7
Entwicklungsprogramm Vertrieb / Profilworkshop	1	,7
Förder-Assessment-Programm	1	,7
Führungsnachwuchsseminar	1	,7
Gruppenauswahlverfahren	1	,7
Individuelles Mitarbeiter Entwicklungsseminar	1	,7
Leadership check	1	,7
Leadership Development Center	1	,7
Management-Potential-Analyse (MPA)	1	,7
Management Audit	1	,7
Orientierungscenter (OC)	1	,7
Orientierungsseminar	1	,7
Personalentwicklungs-AC	1	,7
Persönliches Entwicklungs- und Förderseminar	1	,7
Potential-Entwicklungsworkshop	1	,7
Potentialanalyse	3	2,1
Potentialeinschätzungsverfahren	1	,7
Qualifizierungsworkshop	2	1,4
Seminar zur Standortbestimmung	1	,7
Talentschuppen	1	,7
Basis	141	100,0

Wir möchten Sie auf eine Tendenz hinweisen, die durch beide Tabellen durchschimmert. Viele Namensgebungen zielen darauf ab, einen potentiellen Auswahlcharakter des Assessment Centers eher zu umschreiben. Verfahren zur Personalauswahl sind mitbestimmungspflichtig und haben zusätzlich den Ruf, irgendwie diffus "böse" zu sein. Wir wollen ja niemandem unverdient auf die Zehen steigen, aber allzu oft finden wir in der Praxis verbale Weichspüler, die von einer eventuellen Personalauswahl wegzeigen soll. Wir glauben, dass ein AC, in dem Personen von Entscheidern beobachtet und beurteilt werden, immer einen "Auswahlanteil" haben und dass Auswahl ein legitimer Prozess ist, zu dem man klar stehen kann, wenn man ihn verfolgt. Auswahl findet immer statt, egal ob man ein AC dazu einsetzt oder in einem Hinterzimmer Beförderungen auskartet. Transparenz in dieser Zielsetzung schützt die Betroffenen vor Willkür und wird deshalb von ihnen besser akzeptiert, als von vielen geglaubt.

6.6 Wie groß ist die Anzahl der Teilnehmer pro AC?

Die Tabelle legt die Vermutung nahe, dass 6, 8 oder 12 Teilnehmer im AC auch in der Praxis die gängigsten Formate sind. Sogenannte Einzel-AC haben wir leider nur fünf in unserer Stichprobe, obwohl diese AC-Variante in der Praxis recht häufig eingesetzt wird. Am anderen Ende der Skala finden sich immerhin 10 "Großveranstalter", die pro AC recht große Gruppen (interne Mitarbeiter und externe Bewerber) diagnostizieren möchten.

Teilnehmeranzahl im AC
Anzahl	Häufigkeit	Prozent
1	5	3,6
2-4	9	6,4
5-7	36	25,7
8-10	50	35,7
11-13	30	21,4
>13	10	7,1
Basis	140	100,0

6.8 Gibt es im AC eine Person, die den Gesamtablauf steuert und moderiert?

Die große Mehrheit von 82,1 % der Befragten verfügt über eine solche Person.

6.10 Wie systematisch wird geregelt, welcher Beobachter welchen Teilnehmer in welcher übung sieht?

Das Ergebnis auf diese Frage hat uns etwas verblüfft, den wir hielten die systematische Zuordnung von Teilnehmern zu Beobachtern für gängige Praxis. Man muss feststellen, dass immerhin 26,4% aller Befragten diese Frage verneinen. Mit einer systematischen Rotation zwischen Beobachtern und Teilnehmern soll im AC sichergestellt werden, dass alle Beobachter alle Teilnehmer sehen, um damit dem Mehraugenprinzip zur Wirkung zu verhelfen. Es kann allerdings sein, dass wir die Frage missverständlich gestellt haben und dass sie manche unserer Befragten anders verstanden haben. Die Frage könnte auch so verstanden worden sein. "Ist systematisch festgelegt, welcher Beobachter welchen Teilnehmer im AC (durchgängig) beobachtet?" Dann käme man bei einer systematischen Rotation der Beobachter (jeder sieht jeden) zur Antwort "Nein". Wir hoffen zumindest, dass hinter den Neins nicht steht, dass jeder Beobachter sich irgendwie nach Belieben die Teilnehmer anschaut, die ihn irgendwie interessieren. Dieses Vorgehen würde zu recht zufälligen Ergebnissen führen.

Gibt es eine systematische Zuordnung Teilnehmer zu Beobachtern im AC?
	Häufigkeit	Prozent
ja	103	73,6
nein	37	26,4
Basis	140	100,0

6.11 Welche Varianten werden neben dem klassischen AC in der Praxis eingesetzt?

Die häufigste Variante zum klassischen AC ist das EinzelAC. Bei diesem Verfahren versucht man, die Prinzipien des klassischen AC auf Einzelpersonen anzuwenden. Leider befinden sich in unserer Stichprobe von 141 beschriebenen AC nur fünf EinzelAC, sodass wir diese Form nicht statistisch aussagekräftig darstellen können.

Die zweite noch halbwegs übliche Form ist das dynamisierte AC. Leider ist der Begriff "dynamisiertes AC" denkbar dehnbar. In den 80er-Jahren hat der Arbeitskreis AC mit solchen Formen experimentiert. Dynamisierung verfolgte damals das Ziel, die Teilnehmer nicht in vordefinierte Situationen zu stecken, sondern die Teilnehmer selbst die Situationsart wählen zu lassen, mit der sie ein vorgegebenes Problem lösen wollten und sie gleichzeitig im weiteren Verlauf mit den Folgen ihrer jeweiligen Lösungsansätzen weiter handeln zu lassen. Damit sollte ein natürlicherer, realistischerer Handlungsfluss (und damit eine Beobachtbarkeit in einem "natürlicheren Ambiente") gewährleistet werden. Tatsächliche Dynamisierung jedoch bringt ernorme Schwierigkeiten mit der Standardisierung und Vergleichbarkeit zwischen Teilnehmern, sodass dieses Ziel für eignungsdiagnostische Zwecke wieder aufgegeben wurde. Im Rahmen von AC ist von dieser Grundidee lediglich geblieben, dass man heute nicht mehr wie früher Teilnehmer in verschiedenste Rollen und Funktionen wirft, sondern ein logisches Gesamtszenario verwendet, das den Teilnehmer mit seiner eindeutigen Rolle immer vertrauter macht. Manche Autoren nennen diese Selbstverständlichkeit Dynamisierung. Eine vollständig eigenständige Entwicklung der ursprünglichen Dynamisierungsidee stellen Verhaltensplanspiele dar, die jedoch nichts mit entscheidungsrelevanter Eignungsdiagnostik zu tun haben (dürfen). Sie haben sich vielmehr zu einer eigenständigen, potenten Lernplattform in der PE entwickelt.

Computersimulationen sind nach Erhebungen des Arbeitskreises selten regulärer Bestandteil der AC-Methoden. Manche Mitglieder des Arbeitskreises setzen sie jedoch als Pausenamüsement für die Teilnehmer ein. Die ursprüngliche Zielrichtung der Computersimulationen war einmal die Diagnose "systemischen Denkens"; eignungsdiagnostisch erfüllen sich die damit verknüpften Hoffungen nach Analysen einer Projektgruppe des Arbeitskreises Ende der 80er-Jahre nicht. LernpotentialAC versucht die Lernfähigkeit von Teilnehmern als zentrale Metaanforderung zu erheben. Meist wird sie erschlossen aus der Differenz zwischen ersten und zweiten Durchführungen gleicher oder strukturähnlicher übungen. Sehr entscheidend für die Qualität dieser Lerndiagnostik ist jedoch eine saubere Lösung der Problematik, dass Teilnehmer mit unterschiedlichen Kompetenzniveaus in das AC kommen. Naive Anwender dieser Form messen lediglich die Differenz zwischen erster und zweiter Durchführung. Ist dies der Fall, lohnt sich für den Teilnehmer eine zunächst quasidebile Haltung in der ersten Durchführung, da dann halbwegs geschickte Meisterung des zweiten Durchganges geniale Lernfähigkeit signalisiert.

Werden Varianten neben dem klassischen AC eingesetzt?	Häufigkeit	Prozent
Basis	138	100,0
Einzel-AC	71	51,4
Dynamisiertes AC	24	17,4
Integration von Computersimulation	15	10,9
Lernpotential-AC	13	9,4
Sonstige Varianten	4	2,9
Web-basierte übungen	2	1,4

6.12 Kann das AC wiederholt werden?

Insbesondere bei Auswahlverfahren mit internen Mitarbeitern ist natürlich die Frage interessant, ob das Unternehmen nicht Erfolgreichen eine Wiederholungsmöglichkeit einräumt. Ca. 50% der AC räumen Wiederholmöglichkeiten ein (nach 1-2 oder 3-4 Jahren). Diese Wiederholmöglichkeit soll dem klassischen "Kopf ab-Effekt" entgegenwirken.

Kann das AC wiederholt werden ?
Wiederholbarkeit	Häufigkeit	Prozent
gar nicht	66	49,6
1 Jahr	4	3,0
1-2 Jahre	29	21,8
2-3 Jahre	3	2,3
3-4 Jahre	27	20,3
> 4 Jahre	3	2,3
individuell	1	,8
Basis	133	100,0

Dass 49,6% keine Wiederholmöglichkeit einräumen, heißt nicht, dass es sich bei dem Rest um brutale Endentscheider handeln muss. Ist das Ziel des AC eine differenzierte Entwicklungsbedarfsanalyse, so dient es lediglich als Auftakt einer längeren Entwicklung und braucht deshalb keine Wiederholmöglichkeit. Bei reinen AuswahlAC mit externen Bewerbern erscheint eine Wiederholbarkeit ebenfalls eher unsinnig, weil die Bewerber sich meist nach kurzer Zeit in alle Winde verstreuen. Die nachfolgende Tabelle zeigt, dass die Praxis diesen überlegungen weitgehend folgt.

6.13 Welche Rolle spielen externe Experten beim firmenspazifischen Zuschnitt des AC?

Hier finden wir zunächst einmal amüsant, dass zwei interne Experten in unserer Stichprobe als Hauptentwickler eines fertig gekauften AC fungiert haben sollen. Diese Aussagen könnte dann realistisch sein, wenn das Unternehmen nicht nur das AC sondern den Berater auch gleich mitgekauft hat. Die mittlere Spalte zeigt, dass viele externe Experten ihr vorhandenes AC für den Kunden anpassen (N=37). Immerhin 8 Fälle zeigen, dass man mit einem externen Berater und eigenen Leuten zu einer unternehmensspezifischen Neuentwicklung kommen kann. Man ist also dem Bauchladen mancher Berater nicht zwangsläufig ausgeliefert, wenn man sich einen Berater holt. Er kann seine Erfahrung an das Entwicklerteam weitergeben und er wird dies auch tun, wenn er sein Geschäft als Geburtshelfer und nicht als Materialienverkäufer oder "Beratertagemaximierer" sieht.

6.14 Unterscheidet sich die Wiederholbarkeit eines AC je nach AC-Ziel?

Wiederholungsmöglichkeit nach Hauptzielgruppe und Hauptziel

			Hauptzielgruppe des gängigsten AC		Gesamt
Hauptziel			interne Mitarbeiter	externe Bewerber
Personalauswahl	Wiederholungsmöglichkeit	gar nicht	1	40	41
		1 Jahr	1		1
		1-2 Jahre	2	8	10
		3-4 Jahre	4	4	8
	Gesamt		8	52	60
Potentialanalyse	Wiederholungsmöglichkeit	gar nicht	13		13
		1-2 Jahre	17		17
		3-4 Jahre	16		16
		> 4 Jahre	3		3
	Gesamt		49		49
Trainingsbedarf	Wiederholungsmöglichkeit	gar nicht	8		8
		1 Jahr	2		2
		1-2 Jahre	1		1
		3-4 Jahre	1		1
	Gesamt		12		12
Mehrfachnennung	Wiederholungsmöglichkeit	gar nicht	3		3
		1 Jahr	1		1
	Gesamt		4		4

7. Thema: Feedbackprozesse

7.1 Welche Informationen erhält der Teilnehmer vor dem AC?

Welche Informationen erhält der Teilnehmer vor dem AC?	Häufigkeit	Prozent
Basis	141	100,0
über AC-Ablauf	121	85,8
über Art der übungen	87	61,7
über Personen der Beobachter	76	53,9
über relevante Verhaltensweisen	30	21,4
über Speicherung der AC-Daten	24	17,0
über Verwendung der AC-Daten	58	41,1
über Zielsetzung des AC	124	88,6
Info mit Tipps zur Vorbereitung auf AC	30	21,4
Keinerlei Info	1	0,7

7.2 Welche Informationen bekommt der Teilnehmer vor jeder übung?

Welche Informationen erhält der Teilnehmer vor jeder übung?	Häufigkeit	Prozent
Basis	140	100,0
Beobachtete Anforderungsmerkmale	46	32,9
Beobachtete Verhaltensweisen	24	17,1
Ziele in der übung	53	37,9

7.3 Bekommt der Teilnehmer überhaupt eine Rückmeldung

Laut Tabelle 7.7 bekommen die Teilnehmer in 87,8% Prozent der Fälle eine Rückmeldung. Allerdings scheinen uns die Angaben hierzu widersprüchlich, denn bei anderen Gelegenheiten antworten die Befragten mit 100% von 141 beschriebenen AC, dass sie den Teilnehmern Rückmeldung geben.

7.4 Wann bekommt der Teilnehmer Rückmeldung?

Wann wird das Feedback gegeben?
	Häufigkeit	Prozent
direkt im Anschluss	95	67,4
bis zu einer Woche danach	29	20,6
mehr als eine Woche danach	17	12,1
Basis	141	100,0

7.5 Wer gibt dem Teilnehmer Rückmeldung?

Wer führt das Feedbackgespräch mit Teilnehmer?	Häufigkeit	Prozent
Basis	141	100,0
Beobachter	87	61,7
Mitarbeiter Personalabteilung	64	45,4
Externer Experte	38	27,0
Direkter Vorgesetzter	26	18,4
sonstiger	4	2,8

7.6 Wie lange dauert ein durchschnittliches Feedbackgespräch?

Wie lange dauert das Feedbackgespräch?
Dauer in Minuten	Häufigkeit	Prozent
=<15	15	10,6
15-30	39	27,7
30-45	25	17,7
45-60	34	24,1
60-90	23	16,3
>90	5	3,5
Basis	141	100,0

7.7 Wer erfährt von den AC-Ergebnissen?

An wen gehen die AC-Ergebnisse?	Häufigkeit	Prozent
Basis	139	100,0
Teilnehmer	122	87,8
an direkten Vorgesetzten	92	66,2
In die Personalakte	59	42,4
An den Ressortchef (höherer Vorgesetzter)	35	25,2
An Sonstige	23	16,5

7.8 In welcher Form erhält der Teilnehmer die Rückmeldung?

wie erfolgt Rückmeldung an die Teilnehmer?
Form	Häufigkeit	Prozent
gar nicht	4	2,8
mündlich	65	46,1
schriftlich	2	1,4
mündlich und schriftlich	70	49,6
Basis	141	100,0

8. Thema: Erfolgsmessung und Qualitätskontrolle

8.1 Wird das AC systematisch evaluiert?

erfolgte eine systematische Evaluation des AC?
	Häufigkeit	Prozent
ja	56	39,7
nein	79	56,0
Basis	135	95,7

Nur eine Minderheit evaluiert ihre AC systematisch und hat damit die Möglichkeit Stärken des Verfahrens auszubauen und Schwächen abzubauen. Ohne Evaluation fehlt auch meist jede Basis, wenn die Kostenmenschen fragen "was bringt uns denn dieser ganze Zircus?"

8.2 Wer evaluiert des Verfahren?

Wer führte die Güteprüfung (Evaluation) durch?	Häufigkeit	Prozent
Basis	56	100,0
AC-Entwickler	16	28,6
Interner Experte	20	35,7
Externer Experte	22	39,3
Evaluation in Teamarbeit	17	30,4
Sonstige (z.B. Diplomand)	3	5,4

Mehrfachnennungen waren möglich. Es zeigt sich, dass vor allem interne und externe Experten evaluieren, manchmal in Teamarbeit.

8.3 Wie sehen die Einschätzungen bezüglich Objektivität, Reliabilität und Validität aus?

Wie schätzen Sie die inhaltliche Validität ein?
inhaltliche Validität ist	Häufigkeit	Prozent
unbekannt	12	12,4
nicht zufriedenstellend	1	1,0
teils/teils	25	25,8
zufriedenstellend	59	60,8
Basis	97	100,0

Wie schätzen Sie die Konstruktvalidität ein?
Konstruktvalidität ist	Häufigkeit	Prozent
unbekannt	22	23,7
nicht zufriedenstellend	2	2,2
teils/teils	27	29,0
zufriedenstellend	42	45,2
Basis	93	100,0

Wie schätzen Sie die Reliabilität ein?
Reliabilität ist	Häufigkeit	Prozent
unbekannt	20	20,8
teils/teils	32	33,3
zufriedenstellend	44	45,8
Basis	96	100,0

Wie schätzen Sie die Objektivität ein?
Objektivität ist	Häufigkeit	Prozent
unbekannt	15	15,2
teils/teils	23	23,2
zufriedenstellend	61	61,6
Basis	99	100,0

Reliabilität (also Zuverlässigkeit der "Messung") wird niedriger eingeschätzt als deren Objektivität. In der klassischen Eignungsdiagnostik wäre dieses Ergebnis eine Unmöglichkeit, da Reliabilität als Voraussetzung und Grenze für Objektivität betrachtet wird. Die höhere Einschätzung der Objektivität hier dürfte nicht zuletzt dadurch zustande kommen, dass die Befragten das Prinzip der Gremiumsbeurteilung als "Objektivitätserhöher" betrachten und erfahren.

Wie schätzen Sie die prädiktive Validität ein?
prädiktive Validität ist	Häufigkeit	Prozent
unbekannt	19	20,7
nicht zufriedenstellend	2	2,2
teils/teils	32	34,8
zufriedenstellend	39	42,4
Gesamt	92	100,0

Von den klassischen Kriterien schneidet die prädiktive Validität am schlechtesten ab. Dies deckt sich auch mit den Ergebnissen wissenschaftlicher Metaanalysen. Die Vorhersage späterer beruflicher Bewährung ist für alle Methoden der härteste Prüfstein. Relativ betrachtet schneidet das AC gegenüber anderen Verfahren hierbei gut ab, absolut sind die Ergebnisse immer noch eher mager. Dies liegt nicht nur an den Vorhersagenverfahren, sondern zum Großteil auch an der Schwierigkeit halbwegs klare und eindeutige Kriterien für Berufserfolg zu definieren und sie zuverlässig zu messen. Nach der Angabe konkreter Koeffizienten befragt fällt auf, dass lediglich fünf Befragte konkrete, empirische Koeffizienten für die Vorhersagegültigkeit der AC angeben. Werte zwischen .39 und .50 erscheinen im Vergleich zu wissenschaftlichen Studien realistisch und vergleichsweise gut. Der Wert von .80 (das Maximum wäre 1,0) erscheint uns reichlich sensationell. (Für Interessenten dieses "Spitzenwert-AC": Es handelt sich um ein 1tägiges Auswahl-AC für externe Bewerber.)

8.4 + 8.5 Wie hat sich die Akzeptanz des Verfahrens von der Einführung bis heute entwickelt?

Auffällig ist an diesen Akzeptanzwerten, dass sie sich im Laufe der Zeit erhöhen. Lediglich bei den AC-Experten selbst ist diese Tendenz nicht festzustellen. Vor bzw. unmittelbar nach der Einführung ist die Akzeptanz am niedrigsten; sie wächst mit der Einsatzerfahrung.

Rangreihe: Akzeptanz heute nach Personengruppe	Voll akzeptiert in %
	Einführung	heute	Differenz
AC-Experte	89,2	87,5	-1,7
Vorstand	53,4	78,2	24,8
Personalvertretung	58,3	72,7	14,4
Betriebsrat	35,0	65,9	30,9
Linienvorgesetzte	33,1	64,8	31,7
Teilnehmer	35,5	54,4	18,9

Die Rangreihe zeigt, dass die direkt betroffenen Teilnehmer das AC am wenigsten schätzen. Gleichzeitig ist erstaunlich, dass alle Gruppen einen deutlichen Schwenk in Richtung Akzeptanz vollziehen (Ausnahme Experten, die schon bei der Einführung ausgeprägt an ihr Verfahren glauben.). Gerade Linienvorgesetzte lassen sich durch den Einsatz des Verfahrens am deutlichsten in ihrer Akzeptanz umstimmen. Diese Ergebnisse sprechen dafür, AC mit maximaler Beteiligung gerade der Zweifler einzuführen. Ein Sonderphänomen stellt die leider diffuse Kategorie "Personalvertretung" dar. Dies entspricht im öffentlichen Dienst dem Betriebsrat, in der Schweiz ist Personalvertretung gleich der Betriebsrat. Wir haben dem Eindruck, dass viele "Personalvertretung" auch für einen Sammelbegriff für "Personalwesen" hielten. Wer auch immer von den Befragten gemeint wurde, er zeigte hohe Akzeptanz gegenüber dem AC.

8.6 Hat der AC-Einsatz in der letzten Zeit ab- oder zugenommen?

AC-Einsatz: Tendenz der letzten fünf Jahre gegenüber früher
AC-Einsatz ist	Häufigkeit	Prozent
abnehmend	16	11,5
gleichbleibend	49	35,3
zunehmend	74	53,2
Gesamt	139	100,0

Dieses Ergebnis aus der Praxis ist höchst erstaunlich. Es zeigt, dass das AC immer noch im Aufwind ist, obwohl Presse und Wissenschaft häufiger das Ende dieser Auswahl- und Potentialanalysetechnik ausrufen. Zieht man in Betracht, dass mit flacheren Hierarchien und schrumpfenden Mitarbeiterzahlen in den Unternehmen der Auswahl- und Analysebedarf eigentlich abnehmen müsste, ist dieses Ergebnis überraschend. Es könnte sein, dass der oben geschilderte Akzeptanztrend dieses Ergebnis hervorruft. Unternehmen ohne AC gehen zunächst vorsichtig und zurückhaltend an das Verfahren heran. Die Erfahrungen, die im Einsatz gemacht werden, führen dann zum Nachlassen dieser Erstskepsis und zum vermehrten Einsatz. Das AC genießt also heute mehr denn ja das Vertrauen der Unternehmen.

8.7 Wie zufrieden ist der Befragte mit dem geschilderten AC?

Grad der Zufriedenheit mit dem im Fragebogen geschilderten AC?
Zufriedenheit	Häufigkeit	Prozent
sehr unzufrieden	2	1,4
unzufrieden	2	1,4
teils/teils	24	17,3
zufrieden	72	51,8
sehr zufrieden	39	28,1
Basis	139	100,0

79,9 % der Befragten sind mit dem von ihnen geschilderten AC zufrieden oder sehr zufrieden.

8.8 Erfüllt das AC die ursprünglichen Erwartungen?

Erfüllt das AC die ursprünglichen Erwartungen ?
Erfüllungsgrad	Häufigkeit	Prozent
gering	2	1,5
teilweise	62	47,0
voll und ganz	68	51,5
Basis	132	100

So richtig voll auf dem Erwartungskurs befinden sich allerdings nur 51,5% der AC. Gänzlich enttäuscht jedoch wurden die ursprünglichen Erwartungen nur in 1,5% der Fälle.

8.9 Wie wird die Güte der Leistungsvorhersage eingeschätzt?

Güte der Leistungsvorhersage
Güte ist	Häufigkeit	Prozent
mittel	24	18,8
gut	93	72,7
sehr gut	11	8,6
Basis	128	100,0

Allen Befragten erschien die Güte der Leistungsvorhersage mindestens mittel. "sehr schlecht" und "schlecht" kommen als Einschätzung überhaupt nicht vor. 81,3% der Befragten schätzen die Güte der Leistungsvorhersage gut oder sehr gut ein.